Sorun Bulucuları En Az Sorun Çözücüler Kadar Değerlidir

Sorunu çözmek, denklemin sadece yarısıdır; çözülecek doğru sorunları belirlemek de aynı derecede önemlidir ve belki de aynı derecede zordur.

Bu ifade, "bana sorun getirmeyin, çözüm getirin" kavramı üzerine yetiştirilen yetenekli bireylerin tüm bir neslinin olduğu bir dünyada alışılmadık gelebilir; bu, doğru sorunları çözme yeteneğimizi olumsuz etkilemiştir. Bir düşünün - şirketinizde bir sorunun doğru şekilde belirlendiği için birinin en son ne zaman takdir edildiğini hatırlıyor musunuz? Genellikle sorunları çözme konusunda anıtlar dikiyoruz, bu adil değil. Elbette sorunları ustalıkla çözenleri ödüllendirmeyi bırakmamalıyız; onlar denklemin önemli bir parçasıdır, her ne kadar onun sadece yarısı olsalar da. Bir nedenden dolayı, uzun bir süre boyunca bir sorunla oturup onu çözmeye çalışmadan rahatsız hissediyoruz. Sonuç olarak, yöneticilerin örgütleri adına üretken oldukları yanılsaması altında, telaşla "sorunları" "çözmeye" çalıştıklarını görürüz. Ama gerçekte bundan daha uzak bir şey olamaz.

Sorun Oluşumu:

Stratejik planlama, planladığımız dönem için bir eylem planına götüren bir dizi adımdır. Bu genellikle, önceki yılların sonuçlarını gözden geçirdiğimiz, yeni araştırmalar yaptığımız ve bunlardan bazı önemli çıkarımlar elde ettiğimiz bir teşhis aşamasını içerir. Ardından, bu bilgiler doğrultusunda seçenekler oluşturur ve sonunda bu stratejiyi hayat geçirmek için bir dizi taktik, proje ve girişim öneririz. Bu sürecin herhangi bir aşamasında işler çözülebilir, zayıf araştırmalar, kötü seçimler ve kötü taktiksel gelişmelerle sonuçlanan birçok vaka vardır. Başarısız planlardaki ortak bir tema genellikle başlangıçta yanlış sorunların çözülmesiyle ilgilidir.

Burada sihirli bir çözüm yoktur, yalnızca gerçek sorunun ne olduğunu düşünmek için kendinize zaman tanımaktan başka. Bu 'sorun oluşturma' dönemi kritik öneme sahiptir çünkü zaman, zorlukla meşgul olmamıza, onu farklı açılardan görmemize, farklı katmanlarını soymamıza ve eldeki projeye tam olarak dalmamıza izin veren tek şeydir. Çoğu zaman bu, rakiplerimizin "üretkenlik" için yorulmadan koştuğu görülemeyen sorunları yeniden ifade etmeye, daha büyük ve ilginç sorunları açığa çıkarmaya ve şeyleri görmeye yönlendirir. Yöneticiler, genellikle masalarına inen problemleri çılgınca çözmeye çalışırlar, yalnızca aylar ve önemli harcamalar sonra yanlış problemi ele aldıklarını fark ederler. Ama bu sorun oluşumu aşamasında nasıl "üretken" olabiliriz?

Üretken Boş Zaman:

İş dünyasında, boş zaman genellikle üretken olmayan bir aktivite olarak görülebilir. Ancak bu, bilgi çalışanlarının montaj hattı işçileri gibi çalıştığını, mümkün olan en kısa sürede olabildiğince çok fikir ve çözüm ürettiklerini varsaydığı için bir yanılgıdır. Bilgi çalışanlarının gerçekte tamamen farklı bir teşvik seti tarafından yönetiliyor. Tek bir fikir önemli büyümeye yol açabilir. Bin potansiyel müşteriye sunum yapmak bir saat, on bireysel toplantının on katı sonuç üretebilir. Programlı reklamların tanıtımı, yüzlerce saat veya otuz dakika sürebilen bir mesajı ve görüntüleri mükemmelleştiren yaratıcı bir bireyin çalışmasına dayanan, binlerce kişiye ulaşmasını sağlar. Zihin fizikin yasalarına uymuyor. Bilgi üretkenliği bir toplama işlemi değil, bir çarpım işlemidir.

Örgütte bir pazarlama girişiminin başarısının nasıl ölçüldüğünü örnek olarak inceleyelim. Pazarlamada ekonomik ölçüm, pazarlama faaliyetleri ile iş sonuçları arasındaki ilişkileri analiz etmek ve ölçmek için istatistiksel ve matematiksel modellerin uygulanmasıdır. Çoğu standart ekonomik model bu şekildedir:

S = K + aP + bD + cA

burada S satışları, K geri kalan denkleme doğru temel çizgiyi elde etmek için eklenen bir sabiti, P fiyat ölçüsünü, D dağıtım ölçüsünü ve A reklam çıktılarının bir ölçüsünü ve a, b ve c bağımsız değişkenlerin her birini S ile bağlantılı hale getirmek için çarpmamız gereken sayıları temsil eder. Bunu daha da pratik bir hale getirelim.

Örnek:

Belirli bir ürün veya marka için dolar cinsinden satış geliri,

P Ürünün ortalama pazar fiyatının bir yüzdesi olarak ifade edilen ürün fiyatı (örn. ürün premium fiyatlı ise %120 pazar ortalamasının üzerinde),

D Ürünün bulunduğu perakende mağazalarının veya lokasyonların yüzdesi (örn. ürün, bir bölgedeki marketlerin %80'inde mevcuttur).

A Dönem boyunca ürün için yapılan reklam harcaması dolar cinsinden ifade edilir,

K Fiyat, dağıtım veya reklamda önemli değişiklikler olmadan bile beklenen satışları temsil eden bir satış taban numarası (örn. marka sadakati veya tekrarlanan satın alımlar üzerine 10,000 $'lık satış),

Satış duyarlılığı fiyat değişikliklerine a (örn. a = -200, fiyat %1 arttığında satış %200 azalır),

b Dağıtım duyarlılığı (örn. b = 50, dağıtım kapsamının %1 arttığında satış %50 artar),

ve son olarak c Reklam harcamalarına duyarlılık (örn. c= 300, reklam harcamasının $1,000 artışı satışları $300 arttırır).

Bu örnekte a, b ve c'nin etkisinin diğer değişkenlerden orantısız derecede büyük olduğu görülmektedir, çünkü bunlar çarpandır. c değişkenine odaklanırsak, reklamı etkili kılan temel faktörler yaratıcı kalite, hedefleme hassasiyeti, erişim ve marka büyüklüğüdür. Başka bir deyişle, с = 0,47 (yaratıcılık) + 0,15 (marka büyüklüğü) + 0,22 (erişim) + 0,05 (yenilik) + 0,09 (hedefleme) + 0,02 (bağlam).

Bu nedenle, reklamcılık sektöründe kreatif bir yetenek olarak, satışlar üzerindeki etkiniz, dikkat çekecek ve yankı uyandıracak gerçekten harika bir fikirle gelirseniz, organizasyonun geri kalanından orantısız olarak daha yüksek olabilir. Bu, 6 ay içinde veya 6 saat içinde olabilir. Zaman belirleyici bir değişken değildir; daha ziyade kampanyanın başarı seviyesiyle ilgisiz bir bağlamsal gereksinimdir.

Bu sonuçlar, yüksek performanslı bir yaratıcı kültürün özünü oluşturan düşünme, tefekkür ve ilham için ayrılan boş zamanın iş verimliliği üzerinde somut olumlu etkiler yarattığını gösterir.

Yaratıcılıktan Öncesi:

Artık yaratıcı bir kültürde zaman ile iş sonuçları arasındaki ilişkiyi anladığımıza göre, yaratıcılıktan önce gelenleri anlamamız gerekiyor. Yaratıcılığın amacı şirkette çözümler bulmaktır. Departman, çözülecek bir sorunla görevlendirilir ve o sorunla ilişkili hedefleri sunmak için harika fikirler ortaya çıkarır. Ancak başlangıçta atanan sorun yanlışsa, yukarıda yaptığımız tüm matematik örneği neredeyse sıfıra iner. Gerçekten de yanlış bir sorunu ele alan bir reklam kampanyası satışları artırabilir, ancak ele alınacak gerçek hedef satış değil de "güven" ilişkilerinin artışı ise, o zaman bu görevde başarısız olmuş oluruz. Bu nedenle, çözülecek "doğru" sorunu belirlemek, herhangi bir stratejistin cephaneliğinde hayati bir beceridir.

Kreatiflerin çözeceği doğru problemi bulma egzersizi zaman alır - stratejistin bunu bir yürüyüşte düşünmesi, bir fincan çay eşliğinde arkadaşlarıyla beyin fırtınası yapması veya beklenmedik bir fikir kıvılcımlayan ilginç bir şey izlerken düşünüp taşınması için 'sorun oluşturma' için bir dönem ayırmayı gerektirir.

Bu, Reklamcılığın Ötesine Geçer:

Reklam dünyası, 'sorun bulma' kavramının öne çıktığı bir yerdir, ancak 'çözülecek doğru problemi' arama pratiği, organizasyon genelinde yaygın olarak benimsenebilecek bir beceridir. Ancak burada bahsettiğimiz sorunlar, bir 'yapılacaklar listesi'ne indirgenemeyecek kadar karmaşıktır. Şirketin veya bir pazarlama kampanyasının yönünü belirleyen o üst düzey stratejik sorunlardan bahsediyoruz - bunlar daha derin sorunlardır. Sadece derinlemesine incelik yaptığımızda, etkili çözümler üretecek zorluklarla gerçekten mücadele edebiliriz. Cevaplarla dolu bir dünyada, doğru soruları soranlar yeşil meralara anahtarlarla sahip olur.